IT经销商获得压倒性的NO.1地域优势时，便产生如下利基：取得制造商的扶掖、营造规模效应与经济、综合竞争力持续提升、下游IT经销商不断加盟、经营利润稳定增长、养成王者之勇气、胆略。

面对“强者恒强,弱者恒弱”的马太效应,众多IT经销商如何图谋生存？ 做NO.1！美国营销大师科特勒说过“如果你不是NO.1，你就下地狱。”

IT经销商获得压倒性的NO.1地域优势时，便产生如下利基：取得制造商的扶掖、营造规模效应与经济、综合竞争力持续提升、下游IT经销商不断加盟、经营利润稳定增长、养成王者之勇气、胆略。

那么如何做才能成为地域N0.1呢？

固守地头蛇

俗语：“强龙难压地头蛇”，本地经销商、品牌占有“天时、地利、人和”之三宝，在与外敌对抗时拥有极大优势，往往能形成势力强大、割据一方的“地方诸候”。所谓地头、地盘，从商业而言，指IT经销商所在的总公司、营业据点、制造商、仓库等附近区域领地。地盘、地域，极具象征意义，它是IT经销商的根据地、大本营，即是IT经销商前进的跳板，也是后退的港湾。在竞争异常激烈的市场经济里，“一山难容二虎”，IT经销商首先必须在自己周匝地盘内夺得市场占有率第一的桂冠，尤其是在具有地利、人和的地域中更要取得第一，把自己触角伸向整个地域而不留一点空白，这是成为NO.1的先决条件。

本地头无法获胜，其他地域更逞胜论。我们常见，一些IT经销商越做越大越强，而多数IT经销商逐渐衰退，沦为厂家的配送工或搬运工，甚者被企业一脚踹开。盖因不能夺取、巩固自己应有的地盘。当一个IT经销商业绩停滞不前时，必须考虑自己地域NO.1策略是否出现如下“重症”：

本地网点（包括仓储）有否最大限度铺盖？上游企业、开发商有否最大限度给予扶持？你所经营地域品牌是否最具潜力？你是简单式经营还是扩大式资本投入？后方流动资金是否充裕？最重要一点是你的地盘占有率有多高？

当然NO.1战略，并不是叫你事事NO.1，面面NO.1，但本地网点、地盘占有率是所有IT经销商必须努力争取的。有一点必须非常注意，在未能获得本地域内NO.1之前，千万不可犯冒进主义，不要轻易采取广域化、多元化（代理多个品牌）、无线化的经营策略，而应以本地为根据地，逐步推进，各个突破，以点带线，以线带面，展开地域NO.1战略，方能站稳脚跟，立于不败之地。

善当变色虫

在残酷竞争、瞬息万变的市场经济里，IT经销商要生存，要当NO.1，必须因形势而变，学会在激烈的竞争中快速改变自己，找准方向巧妙调整自己，使自己富有活力、创造力、竞争力。小富即安，沾沾自喜，固步自封，只能自缚手脚，淘汰出局。

因此，IT经销商要成为NO.1，首先要思想观念变化NO.1，领改革风气之先，敢吃螃蟹，才能“观念一变天地宽”。其次要打破传统经营模式，闯出别人未闯之路，这样您就可能用两条腿走路，或同时选两条路前进，这样成功脚步就快点，机会就多点。传统IT经销商经营模式就是“低进高出，前店后仓，几个帮工，一两辆车”包打天下。但在现代商业格局冲击下，这种千店一面的老套已脆弱不堪，何谈地域第一？

因此IT经销商尤其是大IT经销商要成地域NO.1，不妨试试以下策略：

通过自己投资或者其他合作方式，在地区或全国范围内发展地区性批发公司和自己的零售连锁商店，平稳地转移和发挥自己在批发方面所形成的经验、资金和渠道优势。

通过收购一两家中、小企业，组建自己生产链，稳定自己供货渠道或实行OEM贴牌生产，自主经营品牌。在继续批发其他厂家产品的同时，开始生产和销售自己的产品。

通过与大企业锁定关系或进行资产连接，建立资产连接型的战略联盟而求自保壮大。如有的省级批发商与大企业大公司共同组建省级销售分公司，如奥克斯、格力与大经销商合作共建销售公司等，均是战略联盟的成功典范。而另一些批发业则开始退出批发业务，积极从事零售业务。

超大型的IT批销商，只要它们正确地选择未来的发展战略，那么就有可能在较短的时间运用新经营机制和自己的战略力量建立起能够覆盖全省、全国的大网络、大渠道，从而真正成为地域NO.1。

寻求最大“上帝”

千军易得，一将难求”。一个国字号或省级的大IT经销商要征服为数众多的小IT经销商、零售商容易，但要征服势力强大、网络发达的同级或下游省级或市级有地头蛇之实力的IT经销商则相当困难。但无论如何，一个欲大作为的IT经销商则必须寻找并征服各个不同区域批发市场的“地头蛇”——当地最大IT经销商，他们就是你的最大顾客，衣食父母，最大的上帝。拉笼收购再多的散兵游勇、乌合之众是无助成就你霸主地位。

成为地域NO.1的两大守则，一是寻求最大下游合作商，二是保住现有最大下游合作商。那么如何追恋到最大下游商？

合作共享营销渠道 通过谈判、交易进入或渗透入下游经销商广阔渠道，借力使力，借鸡生蛋，把自己产品或势力铺至下游经销商辖地各个角落。如此，就可以另一种方式巧妙、轻松占有另一大渠道。实例就是联合营销、捆绑促销方式。

提供优惠货款利息 在提货奖的基础上再计专项优惠贷款基金，从每笔提货款提取0.2～0.8%的金额作为专项贷款基金。此种模式要求下游经销商先付款再发货，但上游经销商会给其高于银行的利息，以诱使其主动进货付款、甚至抢先预约付款，直至把其纳入自己势力范围。此模式的鼻祖，为娃哈哈与总经销商合作、娃哈哈总经销商与各级区域代理商之间的合作。IT经销商可学鉴。

OEM贴牌生产 与名企合作共造全国性OEM优秀品牌后，大型批发商以全国总经销商身份通过发榜招商，招蓦各个地区总经销商。此种方式可招收同类或不同类的总经销商，也可借此搭载不同类产品。但只准“抓大放小”，选地区NO.1的IT经销商。

广告树立名IT经销商地位 利用广告造势籍此建立自己广泛的知名度和良好的美誉度，构筑自己牢固地域NO.1地位。广告的投入与炒作，长期以来似乎是上游企业的事，一直是IT经销商的一大空白。这值得IT经销商的注意。

在市场零增长的今天，IT经销商倘若无法征服、联合地域中最大的顾客（下游经销商）、最大的单店（大卖场、商超），就无法成为地域第一，因此必须使用地域NO.1战略，开发最大顾客——经销商。

力舞大哑铃

在营销学里，哑铃原理深受业界垂注，它集中体现两大原理---重点原理和细分原理。这对致力于地域NO.1战略的IT经销商甚有借鉴意义，必须加以运用发挥。

重点原理要求IT经销商在开发市场执行战略时应因地制宜，扬长避短，选准对口，集中攻击，不漫无边际全面开花。

那IT经销商地域NO.1战略重点在哪里？

A区：规模庞大区域 A区大概可看为特大城市、大城市，比如北京、上海、广州等重点城市及其内热点地段。此类区域的确市场蛋糕很大，颇具吸引力，值得IT经销商一搏。但市场启动费、维护费也相当昂贵，纵使投入全部兵马，也可能“杀敌一千，自损八佰”。所以为不可一味贪念大市场，而量力而行，慎重而行。

B区：成长性区域 此类区域市场一般为新市场，人口、交通、商业设施等新聚集地，处于扩容期，比如大中城市新社区、热点地区，的确是一块“新鲜肥肉”。但“美味”引得八方英雄竞折腰，云集众多好手，必有一番“肉搏战”，IT经销商必为“成长”付出代价。夺得此类区域，关键是慧眼识宝，“捷足先登”，落半拍可能肥肉已失。

C区：薄弱落后区域 此类区域常为城郊结合地或县乡市场，因人口不足、交通不便、经济落后等因，对手主动放弃或无力顾及，形成市场空白，容易入占，但难达成市场规模效应，可能入不敷出，难有经济效果，除非有长期培育市场的决心。进与出，需要IT经销商三思。

D区：综合区域 此类区域取A区、B区、C区的优点，剔其弊端，应为最适合IT经销商成长、做大做强的区域，而不注重其是否庞大、成长或薄弱之地，也即“适合最好”。

细分原理要求IT经销商在发展片区、推广业务时，应遵循由点到线，由线到面的逐步推进战略，最后把整个大市场串联在一起。比如，在某个市级区域，前有狼后有虎，高手云集，排在前列的IT经销商要升为整个区域的老大，十分不易。但IT经销商却可以借助市场细分策略，将要发展区域、推销地区分割成A、B、C、D、E、F等几个较小的区域，逐一取得细分后的每个市场的胜利，再一个个链接起来，“星星之火可以燎原”，形成强大的哑铃型攻势，遂可成为整个地域NO.1。