他在改变赛门铁克的同时，

赛门铁克也改变了他。
从今年1月正式上任赛门铁克公司中国区总裁，吴锡源在8个月的时间里很少在媒体前露面，他的企业新政似乎只能雾里看花。面对三合一（赛门铁克、维尔软件、SYGATE）后的新赛门铁克，吴锡源在8个月中几乎没有周末，他的这种“自虐”选择似乎从未对人提及。

离开相伴职业生涯十余年的网络基础设施领域，径直投入第四大软件厂商赛门铁克的怀抱，吴锡源笑称“一切从零开始”。为何他选择重回24年前职业生涯的起点——软件业？面对三大公司的同时整合，他何以会接受这个史无前例的极限挑战？8个月的惊蛰期后，公司业绩增长迅速得足以“吓人一跳”，到底他帮助赛门铁克改变了什么？一边批驳只注重销售数字的销售模式无法长久，一边却亲手将每月销售会议改为密集的每周通报会议，这看似矛盾的做法背后隐藏着什么销售理念？在文化融合与人才战略上，他上任以来并没有大刀阔斧地进行人员调整，是什么改变了他急性子的管理方式？

近日，吴锡源接受了中国计算机报副总编辑范兆霞的独家采访。“我会花很长时间，期望将公司运营得更简单。”他揭开了改变赛门铁克的秘密：“第一布局，第二布道，第三整合，第四了解客户需求，第五梳理内部管理流程，这些就是我8个月来一直忙的事情。”

最忙也最有收获

范兆霞：三家公司几乎同时整合为一家公司，您是如何改变赛门铁克的？

吴锡源：这是我职业生涯以来最忙的8个月，但也是收获最多的8个月。赛门铁克、维尔软件、SYGATE三家公司的产品不同，内部管理流程也不一致，企业文化更是大相径庭。但我觉得整合是非常有趣的一件事，从中我真的学到很多东西。我到底改变了什么？最重要的步骤就是我调整了赛门铁克的销售模式。在布局方面，和过去不同的是，我更为强调贴近客户，所以一切的布局是以最终客户为导向。同时我希望慢慢去引导新的企业文化，这是一个持续的过程，对文化的改变必须体现在日常，太急容易拔苗助长，太慢不易产生效果，所以我要花时间去布道。

我们过去比较重视的销售是产品技术，但是现在的销售模式跟以前不同，用户需要的不是某一种产品，而是需要你帮他解决问题。另外就是我们的合作伙伴，现在要从应用来得到需求。我过去13年中一直从事的是路由器、交换机等网络基础设施行业，但现在更多考虑的是如何让企业用户把这些基础设施用起来，这就一定要涉及安全与存储的问题。赛门铁克能提供服务来保护设备，保护设备里的信息，保护交易环境，这是一种未来趋势。

另外重要的就是在中国要做长远打算，不能够只是买和卖的关系，还要做投资。所以我要思考怎样去说服公司在中国做更大的投资，这将是对合作伙伴和用户的一种长期承诺。

范兆霞：贴近客户的销售模式将具体引起赛门铁克内部什么变化？

吴锡源：过去销售以总代理、经销商为导向，现在是以最终客户为导向，这是市场发展的必然趋势。我们开始做市场区隔，不同的客户需求以不同的合作伙伴来满足。现在我们把客户分为战略性客户、指定客户、中端客户、中小企业和个人用户；也按照行业区分，包括金融、电信、政府，和以医疗、制造、教育为主的商业市场。过去我们卖的是产品，强调功能强大，技术先进；今天我们卖的是服务，强调解决客户的燃眉之急。为此，专业性非常重要。过去员工只需要懂存储和安全技术，现在需要懂金融、电信等行业的客户业务，即使不懂产品技术也可以慢慢培训。唯有专业才能了解客户需求，唯有了解客户需求才能带来最大贡献，这是差别这也算是我的目标。

范兆霞：这种贴近客户的销售模式与您在思科任职时是否类似？

吴锡源：我刚从思科过来的时候不太习惯，为什么？我们拜访的人都是技术部处长、总工程师，因为与底层网络设备息息相关的都是这些技术人员，而运营中心的决策人员只关心设备每天都能够支持业务。而软件就需要涉及上层业务，就需要服务。渠道也需要与这种商业模式配套，针对不同的客户群提供个性化的服务方式。所以我很重视架构，第一个模式要做对，所以我强调布局，第二就是找对人，第三就是实施，要加强执行力度。

范兆霞：布局过程中，渠道模式也随贴近客户而改变，这是否会对部分合作伙伴造成利益冲击？在转变过程中如何把握平衡？
吴锡源：我常讲我们要把市场做大，大家才有钱赚。在中国乃至全球，哪一种市场技术增长率最高？毫无疑问是安全与存储。市场如何做大？第一种方法是，企业能拿多少就拿多少，全部依赖合作伙伴；第二种，企业与合作伙伴合作，生意还是通过合作伙伴，但是我们一起做，这样对客户的掌握度比较好，赢单几率大。相信很多伙伴都会选择后者。这并不是利益分配问题，重点是如何共同把市场做大。

销售要学会高度体会

范兆霞：赛门铁克以个人用户居多，维尔软件是企业用户居多，合并后的公司希望更多在企业级市场发展，目前企业用户发展情况如何？

吴锡源：我们在企业市场增长迅速。赛门铁克本身的产品和技术就很过硬，而且客户现在的需求也比过去更为明确，更为重视安全，并已经开始考虑整体的解决方案。此外，我们一定要多照顾和体谅客户，感受他们的需求，让他们信任你。我一直相信，只要你真的帮助客户解决问题，客户也会帮你。我在这个行业24年来一直相信这一点。必须要客户信任你，答应客户的一定要做到。这一点并不是所有的销售人员都能坚持和做到。假如只看销售数字，通常这种销售方式不会持久。

范兆霞：销售人员通常是季度或月度考核，他们承受的压力很大。而您又在赛门铁克的销售中采用周汇报，对于他们来说如果不能把眼前的产品销售出去，没有完成周销售的单子，可能就会由于末位淘汰制被迫出局。如何解决这个矛盾呢？

吴锡源：我们每个礼拜召开销售进度会议，并非我每个礼拜一定看到销售人员做到多少数字。我们要求销售人员要清楚自己负责的客户、负责的区域，每个项目进度情况，离目标有什么差距，差距在哪里，你要做什么，需要公司帮你做什么。这是一个管理的过程，而不是简单的数字，这也是一个进步的过程，唯有通过汇报与思考，销售人员才知道自己的不足。员工需要有一个成长的过程，从观念和销售行为习惯上逐渐改变，所以我说我在布道。

一个好的销售人员不是天天卖东西，而是要学会高度体会（High Touch），体会客户的需求，体会他们的燃眉之急，体会到客户的痛在哪里，这就是我们的机会。卖东西不再求人，体会到用户的痛，就是帮用户解决问题，这是完全不同的心境。

范兆霞：您本人会花多长时间和用户接触？

吴锡源：我会花很多时间去拜访客户，体会他们的需求，体会他们对我们公司的感觉。其实，我每个礼拜都会去接触客户，如果可能的话我希望每天都能接触客户，不论是通过电话、会议还是拜访，我都希望以不同的方式和他们接触。

范兆霞：您和销售人员都和用户接触，不同的人、不同的接触层面对用户的体会肯定也不一样。当出现差异时，您如何解决问题？销售人员有时可能比您体会得更到位，您会强加自己的意愿吗？

吴锡源：一定会不一样。我会通过问问题去体会，就如看一件事情，不同的人有不同的体会。通过交流，我的体会也将帮助销售。为什么我能体会到销售人员体会不到的问题？这就是帮助他们提高，我来帮助他们成功，这都是我的工作，我的价值。如果销售人员的体会更为深刻，我不会把我的想法强加给他们，因为我本人也会学习。这本身就是一个相互学习的过程，不见得我就比销售人员更精明，而是看如何用心。

不换人先“换脑袋”

范兆霞：在新政的五点措施中，哪一个改变最大，哪些方面改变起来又比较难？

吴锡源：成效绝对不是某一个因素，而是综合因素的影响。说到目前中国区的增长率你肯定会吓一跳。我真的很幸运，安全和存储这个市场很大，客户需求很高，如果客户没有这种需求，你再能干也没用。我相信很多事情用心去做，就可以做得很好。基本上我们做的点点滴滴——布局、布道，人的培养，内部管理程序的改善，跟合作伙伴关系的改善，我觉得成效都是较为显著的。

最难的部分还是在于人员。一个人改变自己的观念是很难的，来到赛门铁克我在尝试不换人，“换脑袋”。

范兆霞：对内部员工８个月才换过一个经理层的人员，似乎“换脑袋”策略的推进很成功。

吴锡源：我的管理成功与否并不在换多少人，换人只是一种手段，而不是目的，虽然表面看似乎成功，但是有很长的路要走。我们来自不同的背景，我必须用不同的方法：因为有些人一点就通，有些人不但要鞭策，还需要你带着一起做；有些人你跟他讲怎么做，他会做得很好，有些人就不得不放弃。在这个过程当中其实有很多挑战，但是我们绝对可以做得更好。

范兆霞：很多人认为公司合并需要采用快刀斩乱麻的方式，大家心齐才能尽快把业务做好，否则可能会更多地影响业务进展。急性子的您为何这次采用了与自身管理风格大相径庭的“换脑袋”策略？

吴锡源：这两种方式都有争论：购并后是直接重新另立班子，塑造新文化，还是通过慢慢融合，再产生新的公司文化？这两个选择都没有绝对的好和坏。我个人的看法是这样：赛门铁克和维尔软件这两个公司规模相当，加上SYGATE，这三个大小差不多的公司整合在一块，很多时候必须要包容。而且，公司文化属于人合，我相信人抬人越抬越高，人踩人是越踩越低。

范兆霞：现在各个厂商都在大举进入安全领域，展开争夺人才大战。那么若想在人才争夺战中掌握主动，您如何留住人才，挖掘人才，并找到适合您的人才？

吴锡源：其实，竞争是全面的，不只在客户端，也在人才的争夺上。人才的吸引不是完全靠你跟着我走，很重要的是，要让这些人相信跟着你会成功，跟着你有希望，跟着你能够一起把事做好，不只是work hard，work smart，还要work fun。

我还要从头开始

范兆霞：您在３Ｃｏｍ公司的时候，将３Ｃｏｍ从业绩很少做到最多占中国市场５０％的份额；在思科又用两年时间把商业市场从零发展到１．５亿美元。您从网络市场迈入软件市场，您认为哪些经验可以继续传承和发扬？

吴锡源：我在大学里学的是软件，起初在AT&&T负责的也是软件，所以最早我是软件背景。不过，我还要从头开始。软件这个行业真的跟硬件不同，其实，卖网络一大部分还是软件，也并非卖纯硬件，所以既有很多互通性也有特殊性。互通性就是要帮助客户解决问题，都是要卖服务、产品、技术和解决方案。卖软件更需要了解客户的业务问题，就是解燃眉之急，为什么呢？因为软件的价值很难体现，卖软件卖的是执照，说白了就是一张纸，软件离开服务就没有价值，而硬件还可以看到实际的产品。

范兆霞：赛门铁克从１０年前知春路上毫不引人注目的小企业，发展到今天这么大的市场规模，恐怕是您当时也没有预料到的。网络设备与存储、安全毕竟差异巨大，而三家企业的同时合并又极具挑战，为什么您还会选择来到这家公司？

吴锡源：安全、存储的市场大环境非常喜人。此外还要看机会，安全与存储在中国的机会很好，但赛门铁克原来并没有达到理想程度，这就是我的机会和价值，所以我来了。这回报就如说起3Com中国与韩国，业界会想到我；说起思科渠道和商业市场，业界也一定会想到我。同样，我也希望今后说到把赛门铁克、维尔软件与SYGATE整合，并将市场做大时也能想到我和整个团队。虽然任务艰巨而很苦，但是我们学到很多在其他地方学不到的东西，这是我最骄傲的一点。

安全门槛很高

范兆霞：吸引您到赛门铁克来的一个外在原因是因为安全和存储市场良好的发展趋势。您认为，安全和存储市场将来会如何发展，是否一定要把两部分整合到一起？

吴锡源：业务需要永续经营，存储从这个角度来看是安全大架构中的一环。安全要保护基础设施，保护信息，保护交易。保护基础设备就是我们过去的传统安全——防病毒、垃圾邮件，防入侵，保护手机、服务器、PC。现在仅仅再说保护这些就落后了，保护信息最重要，要做到存储灾备。此外电子商务中需要保护交易，像阿里巴巴、eBay要保护网上银行，这都需要安全，这就是赛门铁克的价值。所以把存储和安全两个整合在一起是正确的，你会发现越来越多的公司在往这个方向走。

范兆霞：渠道的调整也好，观念的转型也罢，其实都反映了赛门铁克正向服务转型。但是服务领域的巨头通过收购专业安全企业，也从广义的服务向专业的服务转型，和我们的竞争交叉点将越来越多。而且正如您提到的，安全存储领域会被更多的企业看好，那赛门铁克未来是否会感到更大的压力？

吴锡源：水可以载舟，也可以覆舟。你看好的行业别人也看好，那你自己能不能做好？你和别人的差异性表现在哪里？为什么客户会买你的服务？我看还是三句话：第一，看谁更专业；第二，看谁能创新；第三很重要，那就是经验。安全门槛很高，而赛门铁克是一直致力于安全领域，它的全球预警中心在全球180多个国家有4万多个探测器，这些不是短期能够建立起来的，因此经验很重要，因为它有门槛。

吴锡源简介

吴锡源现任赛门铁克公司中国区总裁，负责赛门铁克在中国的运营，直接向赛门铁克大中国区总裁郭尊华汇报工作。

在加入赛门铁克之前，吴锡源曾任思科公司中国区销售副总裁。在思科任职的６年里，他主要负责领导过思科中国的大型企业及政府行业，金融与财税行业，商业市场以及渠道与分销等销售团队。

在加入思科公司中国之前，吴锡源曾在３Ｃｏｍ公司任职７年，担任过包括大中国区总经理，北亚区总裁等多项重要职务。

吴锡源的职业生涯是从Ｗａｎｇ Ｔａｉｗａｎ有限公司的工程师开始的，之后他加入了台湾ＮＣＲ成为了一名销售代表，最后成为了该公司的高级客户经理。随后他加入了台湾ＡＴ＆Ｔ－ＧＩＳ公司成为了执行客户经理，并在之后成为公司非金融业务部门经理。