项目实施

2003年11月，湖南省衡阳市衡州大厦失火。在扑灭余火的过程中，大厦轰然坍塌，造成消防官兵被废墟埋压，甚至壮烈牺牲。事后经过勘查、鉴定发现，火灾只是大厦坍塌的诱因，而内在原因在于大厦设计与施工方面存在严重质量隐患。

与此相似，IT项目要想获得高质量应用，项目的设计与实施同样至关重要。时下许多企业在上ERP项目总是失败多于成功，其关键原因就在于：许多企业没有认证寻找适合自己的方案，且在项目实施过程中又不注重实施质量，最终造成项目失败。

要提升IT应用质量，除了好的产品之外，还需要成功的项目实施。

前十几年国内一些企业的ERP项目，选择的大多是国际上公认的ERP软件产品，但很多项目并没有获得想像中的良好效果。这说明了ERP项目只有好的软件产品是不够的。

为什么会出现这样的结果？ERP软件产品所体现的先进管理思想和管理理念多是一流企业的业务管理模型，也就是比较理想的业务管理环境。而国内企业的现状是管理基础相对较弱，如果直接用ERP软件的具体功能对应企业的管理环节，用最常见、最理想的管理逻辑硬套企业的业务处理流程，自然就会出现“好的软件未必有好的应用效果”的情况。下面我们就以三个例子来说明。

机械设备制造企业A

企业状况：由一家老国企转制而成，生产组织方式全部按订单生产、按订单销售，企业内的机加工设备齐全，除了不太多的标准件需要采购，锻铸件需要外协加工外，大多数的零组件都是自制件。

突出问题：原材料存货量高，很多材料由于采购过多造成积压。车间加工现场的物料管理困难，一些物料等到领用的时候才发现库里没有（缺料）。订单的及时交付率比较低。

实施动作：1998年发，经过分析比较，选择了国外一个比较知名的ERP软件，由国内一家代理公司做安装实施——把软件安装上，按照手册对相关的岗位操作人员进行了软件功能的操作培训，基本上是用这套软件来模拟企业原来的业务管理流程，把主要管理环节的手工处理变为计算机处理。

因为A企业这种存货量的问题，很容易地会使ERP软件技术人员认为：按照MRP的原理，通过按订单下生产计划，进而做物料需求计划(MRP)运算，可以得到准确的原材料和外购零部件的采购计划，而且ERP软件会考虑库存、在途、在制等因素，可以使积压的原材料逐步消化，未来的原材料不会造成新的积压，也就应该可以解决积压和短缺并存的问题。其他的类似问题也可以通过ERP软件功能的实现得到解决和改善。如果对于一个新开办的企业，而且其他基础工作也够理想的话，这样的推理是可以成立的。但事实上，就A企业来说，应该发生的事情却没有发生。物料短缺的情况是有了一些改善，但积压的情况依然严重，而且有新的积压产生。同一种原材料在仓库里明明有积压，但新的采购计划依然下达，因变更引起的在制物品物料，是继续加工转移到新的订单，还是退料入库，以避免新的订单产生新的采购？甚至连最基本的“原材料与外构件进厂时间的信息共享问题”都没有解决。

失败原因：软件的实施人员没有针对原来存在的物品物料编码名称混乱、库存账实不符、原材料半成品和零部件入出库管理不严等问题给出理想的解决方案。花了100多万元购买的软件替代的只是采购、销售、库管等业务环节的手工账，提高的只是库存物品物料的统计和查询效率。原来按设计图纸进行料品分类、按台套计划进行需求计算的手工计划账依然使用。A企业的ERP项目不仅没有解决和改善原有的管理问题，反而增加了管理成本。

广东一家民营企业B

企业状况：其产品是专用机械，多出口欧美国家。

突出问题：基础管理比较薄弱，原材料和零部件没有一个严格的编码体系支持，相当一部分产品没有完整、准确的结构数据和工艺文件，同一产品在计划下达后的多次变更没有完整的记录。材料仓的开料和领用很难准确计算和跟踪，工序与工序之间移转的合格品和工废品、料废品都没有完整的记录，导致在产成品总装时经常发现缺件。当预测订单与正式销售同时存在时，经常出现产成品多生产或少生产的情况。基本管理问题从表象上看跟上面案例中的企业A情况是类似的：积压与短缺并存、车间现场管理有待改善、订单及时交货率低。

实施动作：软件实施人员并没有简单地按照软件产品本身的管理逻辑，用理想的管理模型去生套企业的管理现状，而是从企业经营管理的真实需求出发，重视了企业的基础管理环节，从规范管理行为、优化管理流程、提高整体效率的高度去完成ERP软件的实施，最后只是用ERP软件来固化一种优化后的企业管理流程。具体实施动作，一是分析、建立了企业的物品编码规则，并分别对产成品、半成品、在制品、外购零部件、元器五金件、原材料、刀夹模具等几大类不同规格的几万种物品进行了编码和名称规范。二是逐步建立健全产品完整的物料清单(BOM)和工艺路线，定义和采用了制造BOM的概念，规范了产品设计或其他原因引起的变更审批、登记、发布等管理流程。例如用产品的客户版本号来区分同一产品的多次变更。三是开料操作与材料仓库严格分离，开料部必须凭材料领料单到仓库领取料，开料后的大料和一定规则大小的边角料分别进行编码，办理入库待领。四是根据零工式生产流程的特点，完善和规范制造过程的管理制度，确保及时准确记录各加工工序从领料、换装，到加工、完成，到检验、编码入库等业务操作的结果。五是其他与业务流程管理和ERP软件产品都相关的软件参数设置、功能实现、报表设计等。

实施效果：利用用友U8软件系统提供的工具定义了76个业务审批流，覆盖了企业的各个主要业务管理环节，购销比从上半年的60.6％下降到下半年的42％，仅此一项就节约资金近千万元。料品存货周转天数减少了15天，前8个月的平均交货率为85.5％，后4月的平均交货率是99.93％。原先按订单合并下达的生产计划和采购计划从开始核算到下达至少五天，而且需要多次调整才能比较准确。现在同样的计划只要一天。

扳金加工合资企业C

突出问题：同样遇到企业B中出现的“板型材料的开料和边角料再利用”问题。

实施ERP-U8软件实现了“把开料操作与原料仓库严格分离，开料部凭材料领料单到仓库领取料，开料后的大料和一定规则大小的边角料办理入库”，这实际上是把开料作为一道制造工序，把开料后的大料作为半成品来处理。

实施动作：企业C原来的业务处理流程就是把开料作为一个加工工序，加工现场称为开料车间，通常按月度生产计划领出板材后加工开成大料或小料（用于不同产品）。因为是材料密集型的加工生产，具有大批量重复生产的特点，所以冲压成型等以下加工工序的原料源头实际上是在开料车间。造成的后果就是各个加工现场原料堆积严重，特别是开料车间，领出来的是按重量计算的板材，被冲压等工序领走的是按件计数的大（小）料，材料混用严重，成本难以准确归集。企业C选用的软件也是用友ERP-U8，不同的是企业C的ERP实施人员将开料操作归入仓库管理，取得了使企业管理人员非常满意的效果。

什么是按需实施

所谓按需实施，就是将ERP软件所体现的先进管理理念与企业的管理需求进行配比，根据差异性对企业的基础数据、基本管理要素和主要业务流程进行规范、梳理和优化，并用ERP软件来实现和固化适合于企业的管理模式的过程。

什么是企业真正的信息化管理需求呢？企业很多的显性需求是企业在经营管理过程碰到的难题，这些难题通常会由一线管理人员或岗位人员提出，比如存货量大、计划和采购对实际需求的放大、编码和名称不一致引起的误采误领、被动收货、变更处理不当、生产交货压力太大等。如果企业的ERP项目仅仅为了解决这些显性的问题，或者企业只关注这些局部的问题，那就是前几年经常出现的开发一个仓库管理程序，购买一个生产计划和物料计算系统，或者现在经常出现的以软件功能齐全与否、软件产品与企业具体问题匹配程度来选择ERP软件产品，而忽视了更重要的“是否能很好地理解企业需求、是否能有效地组织实施”等要素，极容易出现新的“信息孤岛”现象。企业A就是这样的教训。实际上企业还有更深入的管理需求，例如“如何才能消除产生问题的原因”等，这样的需求是隐性的。企业和ERP软件产品供应商都应该认识到：ERP项目的实施应该考虑显性的需求，更应该分析和理解更高层次上的隐性需求，从“提高管理水平，提升整体效率”这样的大需求出发，才能避免陷入局部的需求泥潭，也才是名副其实的按需实施。