“中国ERP产品仍处于初级阶段！”

近日，某ERP公司售前顾问在谈到“创新”时语出惊人，这不仅让ERP业内人士大吃一惊，更让用户们大跌眼镜。

无独有偶，浪潮集团高级副总裁王兴山也坦言，中国ERP尽管走过了近10年，但所面临的真正挑战还是产品。

二者谈的都是大产品的概念——包括狭义的产品概念本身、咨询能力、服务能力、供应商本身的组织应变能力乃至战略能力。

与之相呼应，2005年至今，ERP领域的三个现象值得注意：

一、 Oracle等国际软件巨头不断挥舞资本大棒，频频对其本土和海外的ERP厂商抛出橄榄枝。国内拥有大量资金的ERP企业也开始行动，以金蝶收购制造业ERP厂商深圳歌利来为代表。

二、 随着用户对信息化的认识的深入和市场竞争的加剧，自2004年来，平台化、标准化、构件化已经成为各大厂商的共识，ERP业内人士也认为，ERP已经到了“非再上一个台阶不可的时候了”。

三、面对新市场的争夺，很多ERP厂商开始重新访问老客户，树立“典型样板客户”。

近来 ，“ERP已经到了资本决定的时代”之声甚嚣尘上。收购是拓展市场的常用手段，但笔者认为，缘起却殊途同归——无论上市还是私募，最终目的均指向产品研发，产品仍在链条中占据核心地位。

收购方往往更看中被收购方的“抢单能力”，说白了就是对某一行业和某一领域的了解和知识积累。在众多并购案表象背后的事实是，收购者更注重吸收——往往建立严密的信息反馈和产品改进机制，推动企业狭义的产品设计或广义的产品能力，在通用与个性之间平衡，以利于不断解决客户新的管理挑战，拓展市场。近来，众多国际巨头进军中国市场常常采取收购手段进行本地化的战略落地，无疑也是看中了本土企业抢单能力——这一能力集中反映在以大产品竞争力为核心的市场占有率上。

而这一机制，也正是大部分国内ERP供应商所不足或所缺乏的，尽管所采用的技术不落后于国际对手，但质量管理和应用效果却大打折扣，从目前用户对供应商的回访反馈中可见一斑。

另外一个可验证的事实是，ERP国际巨头往往投入大量的人力和财力到产品研发当中，除了直接高端客户，大面积的市场开拓交给经验丰富的集成商和咨询公司，以获取“80∶20”的相对效益。

回归ERP的本质，2000年Gartner提出ERPⅡ概念，设想通过综合各种管理软件的单项优势，如CRM、SCM，进行叠加和组合，以此实现全面解决企业的管理问题。这一概念的外延不断扩展，甚至涵盖了电子商务和供应链，但不沿着“ERP是企业管理IT化集大成者，须内外管理兼修”的方向前进。

理论与中国的ERP实践都表明，目前市场形势依然不容乐观。

尽管给ERP冠以“产品”的帽子让管理界认为有浅薄之嫌，但笔者却认为，EPR从来不是一个缺乏概念的领域，盲目追随概念对用户实在是百害而无一利。在概念背后，ERP仍然需要回归以技术、咨询、实施、服务为内涵和外延的广义产品的创新，即ERP仍然存在着巨大的创新空间。

毕竟，企业的管理难题在不断出现和升级，而用户衡量供应商的唯一度量标尺依然是——能否务实地满足企业的根本需求。在用户看来，引导、教育和训练用户熟练使用ERP，完成这一管理工具之知识传递过程的服务仍在购买产品时应得范围之内。